четверг, 26 февраля 2015 г.

О командах, самоуправлении и цене эксперимента



В начале 1990-х гг. одна из ведущих гостиничных компаний поставила эксперимент, заменив традиционную функцию менеджмента на систему самоуправляемых команд. Эта мысль принадлежала члену высшего руководства, чьи бесконечные идеи принимались только потому, что он умел их правильно презентовать. Он рисовал в своем воображении отель, управляемый командами. В каждую команду должно было входить определенное количество горничных, швейцаров, коридорных, рабочих службы поддержки и официантов. Члены команды должны были самостоятельно управлять рабочим процессом, составляя график работы, распределяя обязанности и поддерживая дисциплину. Премии давались покомандно, что стимулировало взаимную поддержку ее членов. Каждый мог получить прибавку к зарплате только после того, как научится справляться с другими функциональными ролями в команде. Чем больше функций, тем выше жалованье.
Предполагалось, что таким образом стимулируется стремление каждого работника к росту. Вся система находилась под надзором двух менеджеров, в чьи обязанности входило не управление людьми, а только контроль за правильным функционированием командной структуры. Это был восхитительный план… с одним-единственным недостатком: он не сработал.
Как это и ожидалось от хороших работников, им понравилась идея о взаимной поддержке, но «командная» система привела их в замешательство. Лучшие горничные отказывались идти в регистраторы. Регистраторы не желали сервировать столы, а официанты впадали в панику, оказываясь у стойки администратора, и с ужасом наблюдали, какой кавардак творят клерки, разнося подносы. Все чувствовали себя не на своем месте. Никто не понимал, чего от него ждут. Поскольку оценивалась работа команды в целом, никто не чувствовал себя ни за что ответственным. Возникали споры, клиенты жаловались, а немногочисленные менеджеры, которые должны были просто посвящать новичков в суть каждой функции, метались туда-сюда, улаживая постоянно вспыхивающие конфликты.
Это был настоящий бедлам. Автор идеи всеми силами пытался ее спасти, но ничто не помогло. В итоге отелю пришлось вернуться к традиционной системе, а саму компанию пришлось продать. Цена эксперимента оказалась непомерно высока.
К сожалению, подобная судьба ожидает большинство компаний, сделавших опрометчивый выбор. Нельзя перепоручать роли (в том числе и роль «катализатора») тем, кто по определению не способен с ними справиться. Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник…

Отсюда
http://www.management.com.ua/books/view-books.php?id=731

понедельник, 23 февраля 2015 г.

Улыбаемся и вдохновляемся :)

Некоторые факты:
75% из нас, приходя на работу в понедельник до 11 часов утра не улыбаются.

Согласно опросам 27% начальников думают, что их работники вдохновлены фирмой. И согласно тем же опросам на самом деле только 4% сотрудников согласились с этим утверждением.

понедельник, 16 февраля 2015 г.

На вопрос журналистов, как руководителю крупной корпорации
всегда удается принимать правильные стратегические решения,
его пресс-секретарь ответил:
— В первую очередь — это полное использование интеллектуальных и информационных преимуществ крупного бизнеса.
Кадры у нас лучшие в отрасли, привлекаем ведущих консультантов.
И только после супертщательного анализа ситуации шеф бросает монетку, чтобы окончательно выбрать стратегию.

воскресенье, 15 февраля 2015 г.

Шесть принципов стратегического позиционирования по Портеру.

Стратегия должна:

1. Иметь правильную цель: правильная стратегия должна иметь своей целью получение экономической выгоды. Экономическая выгода присутствует, когда потребитель готов заплатить за продукт больше, чем затраты на его производство. Если целью ставится завоевание доли рынка или объем продаж, за которыми, предположительно, последует прибыль, то стратегии, как правило бывают неудачными. То же случается, когда во главу стратегии ставятся желания инвесторов.

2. Помогать компании предложить ценность или выгоды, отличающие ее от конкурентов: стратегия в этом случае не является ни поиском универсального средства для победы над конкурентами, ни попыткой быть всем для любого покупателя. Она определяет путь конкурентноспособности, в процессе которого компания предлагает уникальную ценность, проявляющуюся либо в особенном сочетании использований или для особенного сочетания потребителей.

3. Отражаться в определенной цепочке ценностей: для получения конкурентного преимущества компания должна или делать нечто другое, чем конкуренты, или делать то же, что делают конкуренты, но по-другому. Компания должна конфигурировать процесс производства, логистику, обслуживание, маркетинг, управление персоналом и прочее другим образом, нежели ее конкуренты и все эти действия должны быть настроены в унисон с уникальным предложением, которое делает компания. Если же компания занимается копированием лучшего, существующего в своей отрасли, то очень скоро она станет такой же как все остальные и будет затруднительно приобрести конкурентное преимущество.

4. Подразумевать отказ от всего лишнего: компания должна отказаться от некоторых черт своего продукта, сервиса или деятельности, с тем, чтобы сохранить свою уникальность. Попытка быть всем для всех потребителей почти гарантировано приводит к уничтожению уникальности и конкурентного преимущества.

5. Определять, как все элементы того, что делает компания, соединяются вместе: все виды деятельности должны усиливать друг друга. Конкуренты могут скопировать один вид деятельности вашей компании, но скопировать весь комплекс будет затруднительно, что даст компании конкурентное преимущество. Отдельные изменения в деятельности компании могут быть легко скопированы.

6. Иметь преемственность направлений деятельности: компания должны придерживаться выбранного курса, даже если это будет означать отказ от некоторых открывающихся возможностей. Без преемственности направления деятельности будет очень трудно выработать уникальные навыки и знания работников и создать сильный бренд и устойчивую репутацию среди потребителей. Частые перестройки в компании обычно свидетельствуют об отсутствии стратегического видения, постоянные улучшения работы компании необходимы, но они должны осуществляться в русле выбранной стратегии компании.

вторник, 10 февраля 2015 г.

Формула эффективности команды
Мы пахали — сказала муха, сидящая на ухе у лошади.

Работа в команде очень важна.
Она позволяет свалить вину на другого.
Восьмое правило Фингейла.

В 1913 г. Максимилиан Рингельман, французский профессор сельскохозяйственной инженерии поделился результатами своих исследований продуктивности работы в группе.
Поводом для исследований послужило наблюдение за студентами, которые при решении групповых задач показывали худшее качество решений.
Рингельмана заинтересовал вопрос эффективности работы команды, и он провел ряд экспериментов с подниманием тяжестей и по перетягиванию каната. В ходе экспериментов выяснилось интересная закономерность: по мере увеличения количества участников группы, происходит постепенное снижение индивидуальных вкладов в итоги групповой работы.
Так при увеличении группы с 1 до 12 человек, средние усилия, прилагаемые каждым человеком уменьшались в среднем на 10%. Т.е. получается, что чем больше исполнителей одного задания, тем ниже их эффективность и меньше их личный вклад в общее дело.
Систематизировав данные, Рингельман вывел следующую формулу:
С = 100 — 7*(К-1)
где С – средний результат группы в процентах, а К – количество участников группы.
За 100% взят идеальный результат, который можно было бы получить, если бы задание выполнял каждый участник по отдельности.


Люди с опытом работы в команде, и энтузиасты безусловно поддержат данную идею, скептики, скорее всего, усомнятся.
С точки зрения скептика у формулы есть проблема: она недостоверна для групп с количеством участников более 15. Как следствие, получается, что группы с большим количеством участников абсолютно неэффективны и не могут существовать. При этом всем известны вполне себе успешно существующие организации с тысячами сотрудников.
Нюанс заключается в том, что, в данном случае, нужно говорить не о количестве сотрудников в организации, а о группе людей, которые объединены решением одной задачи.
При этом, в рамках данной задачи:
1. Нет четко распределенной ответственности: задача поручена всем участникам. Здесь и проявляется эффект хорошо известный в социологии, когда человек не чувствуя персональной ответственности полагается на других участников группы.
2. Не определен ответственный за достижение результата группой (владелец).
3. Не проведена работа по индивидуальной мотивации участников группы.
В таком случае, вполне может быть, что эффективность решения задач группой людей из 15 человек близится к нулевой. Да и мало кто будет пытаться так решать задачу.
С учетом вышеперечисленных предпосылок, мы скорее всего и будем наблюдать эффект падения индивидуальной эффективности.
Следствия просты, а выводы известны большинству управленцев. При постановке задач группе людей нужно:
1. Распределять и фиксировать индивидуальную ответственность.
2. Контролировать мотивацию исполнителей.
3. Обеспечивать эффективную коммуникацию между участниками группы.
А, ну да, конечно же в жизни всегда есть место индивидуальному подвигу, и формула данный момент не учитывает :)

Источник: http://www.mymanager.com.ua