Процессная грыжа

Интересный термин предложил Владимир Репин - "процессная грыжа".
Выглядит она вот таким образом

 

Возникает она в том случае, когда аналитик (как правило начинающий) при описании процесса, выходит за его границы и начинает описывать совсем другие процессы. Таким образом, если сильно постараться, можно захватить большую часть процессов организации :)

Частыми кандидатами на процесс-грыжу становятся различные вспомогательные, обеспечивающие и управленческие процессы. 

Как бороться с таким явлением:

1. Контролировать при моделировании границы процесса (в соответствии с критериями детализации такой диаграммы и по входам/выходам).

2. Контролировать количество функций на диаграмме (для каждой нотации есть ограничения по количеству элементов).

3. Если группа функций в рамках кросс-функционального процесса может неоднократно повторяться в других процессах - имеет смысл подумать над тем, чтобы вынести такую группу в отдельный процесс.

О лояльности клиентов

Согласно исследованиям Customer Insight Group Inc, лояльность покупателей обеспечивает 55-70% общего объема продаж любой компании. Более того, 78% потребителей с радостью готовы поделиться с окружающими информацией о своих любимых брендах. Как показали исследования Brain and Co, увеличив лояльность клиентов (удержание клиентов) всего на 5%, можно повысить рентабельность бизнеса до 95%. В свою очередь Garner Group подсчитала, что 80% доходов компании определяют всего 20% ее покупателей.

Правильный процесс - дает правильный результат

Мне вот тоже не совсем ясно: прошло более 60 лет, а анализом процессов и управлением системно так никто и не занимается на территории бывшего Союза.
Компании делают что угодно: впаривают ненужные товаров, создают программное обеспечение с ненужной или избыточной функциональностью, предлагают бесполезные услуги, устраивают кровавую конкуренцию, жесткое прессование партнеров и сотрудников, придумывают новые технологии зомбирования покупателей и т.д.
Но, при это никто не хочет заниматься регулярным менеджментом, изучать потребности клиентов и стремиться им предоставлять превосходное качество по честной цене, говорить о ценности товаров/услуг для клиента и понимать эту ценность, использовать принципы сотрудничества, использовать статистически управляемые процессы.
Перефразируя Ёси Цуруми: "Наш менеджмент упустил главное, и это главное - сам менеджмент".
Руководитель веб-студии делится своим опытом построения правильных процессов и внедрения принципов бережливого производства.

Как сформировать привязку для вывода в отчет информации по внешним процессам?

Постановка задачи.

Как в отчет вывести информацию по всем процессам, которые являются внешними по отношению к текущей диаграмме (т.е. речь может идти об свернутом пуле, интерфейсе процесса)?

На диаграмме приведенной ниже в наш отчет должны попасть процессы А4.3.2, А4.3.1.4 и А1.1.

Решение

Для решения данной задачи мы должны создать последовательно 4 привязки типа Список:

• Связи процесса с событием Диаграмма
• Связи события с процессом Диаграмма
• Связи процесса с процессом Диаграмма (с выбранным параметром - Процесс исходящий)
• Связи процесса с процессом Диаграмма (с выбранным параметром - Процесс входящий)

После чего все привязки вывести в одну таблицу за счет использования опции настройки привязки Объединить результат с предыдущей.

При этом на все 4 привязки создается и накладывается фильтр, отбирающий процессы, которые не являются потомками текущего.

Пошаговое решение задачи приведено в следующем видео-ролике:

Внимание!
Собственные отчеты и фильтры рекомендуется хранить в соответствующих папках: Пользовательские отчеты и Пользовательские фильтры.

Пример данного отчета можно загрузить по ссылке.
Пример отчета создан/протестирован для базы версии 4.0.3.0 и релиза программы 4.0.5655.
Ознакомиться со списком релизов можно в соответствующем обзоре.
Обновление программы до последнего релиза проводится в рамках технической поддержки.

Одна история автоматизации

Жила-была одна компания. Она кое-что продавала, тем и жила. Что значит кое-что продавать? Это значит, что сначала кое-кто кое-что куда-то отвозит, а потом одна из девочек компании выставляет кое-кому счет, после чего компании на счет приходят деньги. Профит.

И была в этой компании проблема с дебиторской задолженностью. Это когда кое-что кое-куда отвезли, но денег за это компания не получила. То ли девочка счет кое-кому не отправила, то ли кое-кто его не получил, а, может, кое-кто переправил его внутрь своей компании, и он где-то там и сгинул в корпоративных недрах.

Естественно, руководство такая ситуация не радовала. И конечно же ситуация с дебиторской задолженностью отличалась от девочки к девочке: кто-то умел записывать что и как, а кто-то продалбывал, надеясь, что там не продолбают. Те девочки, у кого не было проблем с дебиторкой справлялись с этим просто – они все аккуратно записывали: статус счетов отслеживали в своей ексельке, а действия по напоминаниям и звонкам в своем списке задач. Руководство посмотрело на эту ситуацию и решило обобщить опыт успешных девочек на всех остальных…

Все остальные девочки посмотрели, как успешные девочки используют ексельки и начали ворчать, что, мол, не удобно так, да и вообще инструмент нужен хороший. Это же не серьезно так обзванивать своих клиентов по ексельке... Девочкам поддакивал умный ИТ-менеджер, кто уже видел дорогущую систему учета счетов от одного вендора и всячески настаивал на ее внедрении. Руководство сначала говорило, что зачем вам эта система, когда долги и так видны, а должников можно просто вести в ексельке и периодически их обзванивать. Однако под натиском нытья неуспешных девочек и ИТ-менеджера руководство быстро сдалось и выделило бюджет на внедрение дорогущей системы учета счетов от одного вендора.

Прибежали вендорские мальчики, писали всякие требования-шмебования, колдовали в серверной, рассылали всем графики-отчеты и, превысив бюджет в 2.5 раза (как того требует вендорский этикет) кое-как запустили систему учета счетов. Система, надо заметить, удалась. Работать с ней было на редкость удобно, работала она быстро, графики рисовала красивые. Все хорошо! Только вот дебиторская задолженность не снизилась… Система хоть и умела напоминать по электронной почте должникам, но спам-фильтры и раздолбайство свели на нет все ее усилия.
Руководство оказалось слегка разочарованным и пришло с этой проблемой к венору. Мол, как так, была же цель проекта: «снизить дебиторскую заолженность», а она не снижена. Что делать-то?

Вендор в беде не бросил, он же был очень профессиональный вендор. Обученные мальчики за небольшую дополнительную плату разработали модуль к системе, который выгружал контакты должников в ексельку... Чтобы неуспешные девочки могли эту ексельку брать и должников обзванивать…

Источник.

О методах контроля исполнения бизнес-процессов.

Правила разработки чек-листа
1. Делает тот, кто лучше других знает процесс и возможные ошибки.
2. Краткость (не более 6-8 пунктов)
3. Одна страница.
4. Два шрифта, не более.
5. Краткость и однозначность формулировок.
6. Удобное исполнение (блокнот, планшет, табло).
7. Обязательная валидация чек-листа.
8. Периодический пересмотр.

Цитаты

Владимир Репин:
При выборе нотации полезно обратить внимание на следующее. Если описание процессов делается для создания регламентирующих документов, то схемы процессов должны быть просты и интуитивно понятны сотрудникам организации, информативны при минимальном наборе используемых графических символов.