пятница, 18 сентября 2015 г.

Мастер-класс по построению отчетов. Работа с Наборами объектов-папками

Постановка задачи.

Как для Наборов объектов типа Папка (в примере Пакет документов 1 и Пакет документов 2), который содержит подчиненные элементы (Комплект документов Т11/Т12/Т21/Т22)



используется на диаграммах и связан с процессом (в примере Подготовка пакета документов и Возврат документов)


создать отчет следующего вида




Решение


Для решения данной задачи мы должны создать динамический отчет для класса Процессы и создать привязку типа список для параметра Связи процесса по стрелкам, после чего использовать привязки типа фильтр для отбора необходимых нам объектов.

Пошаговое решение задачи приведено в следующем видео-ролике:



Внимание!

Собственные отчеты и фильтры рекомендуется хранить в соответствующих папках: Пользовательские отчеты и Пользовательские фильтры.

Пример данного отчета вместе с диаграммой и наборами можно загрузить по ссылке.
Пример отчета создан/протестирован для базы версии 4.0.3.0 и релиза программы 4.0.5655.
Ознакомиться со списком релизов можно в соответствующем обзоре.
Обновление программы до последнего релиза проводится в рамках технической поддержки.

Оригинал.

пятница, 28 августа 2015 г.

Информационная избыточность - источник искажения сути сообщения.

Информационная избыточность русского языка оценивается в 32%, что значительно больше таковой для многих других европейских языков.
Информационная избыточность - источник искажения сути сообщения.

Управление персоналом: регламентация труда. Учебное пособие - 3-е издание; перераб. и доп. / А.Я.Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М: Издательство "Экзамен", 2003. - 480 с.

пятница, 21 августа 2015 г.

Процессная грыжа

Интересный термин предложил Владимир Репин - "процессная грыжа".
Выглядит она вот таким образом

Возникает она в том случае, когда аналитик (как правило начинающий) при описании процесса, выходит за его границы и начинает описывать совсем другие процессы. Таким образом, если сильно постараться, можно захватить большую часть процессов организации :)
Частыми кандидатами на процесс-грыжу становятся различные вспомогательные, обеспечивающие и управленческие процессы. 

Как бороться с таким явлением:
1. Контролировать при моделировании границы процесса (в соответствии с критериями детализации такой диаграммы и по входам/выходам).
2. Контролировать количество функций на диаграмме (для каждой нотации есть ограничения по количеству элементов).
3. Если группа функций в рамках кросс-функционального процесса может неоднократно повторяться в других процессах - имеет смысл подумать над тем, чтобы вынести такую группу в отдельный процесс.

четверг, 20 августа 2015 г.

О лояльности клиентов

Согласно исследованиям Customer Insight Group Inc, лояльность покупателей обеспечивает 55-70% общего объема продаж любой компании. Более того, 78% потребителей с радостью готовы поделиться с окружающими информацией о своих любимых брендах. Как показали исследования Brain and Co, увеличив лояльность клиентов (удержание клиентов) всего на 5%, можно повысить рентабельность бизнеса до 95%. В свою очередь Garner Group подсчитала, что 80% доходов компании определяют всего 20% ее покупателей.

четверг, 23 июля 2015 г.

Правильный процесс - дает правильный результат

Мне вот тоже не совсем ясно: прошло более 60 лет, а анализом процессов и управлением системно так никто и не занимается на территории бывшего Союза.
Компании делают что угодно: впаривают ненужные товаров, создают программное обеспечение с ненужной или избыточной функциональностью, предлагают бесполезные услуги, устраивают кровавую конкуренцию, жесткое прессование партнеров и сотрудников, придумывают новые технологии зомбирования покупателей и т.д.
Но, при это никто не хочет заниматься регулярным менеджментом, изучать потребности клиентов и стремиться им предоставлять превосходное качество по честной цене, говорить о ценности товаров/услуг для клиента и понимать эту ценность, использовать принципы сотрудничества, использовать статистически управляемые процессы.
Перефразируя Ёси Цуруми: "Наш менеджмент упустил главное, и это главное - сам менеджмент".
Руководитель веб-студии делится своим опытом построения правильных процессов и внедрения принципов бережливого производства.


четверг, 9 июля 2015 г.

Как сформировать привязку для вывода в отчет информации по внешним процессам?

Постановка задачи.

Как в отчет вывести информацию по всем процессам, которые являются внешними по отношению к текущей диаграмме (т.е. речь может идти об свернутом пуле, интерфейсе процесса)?

На диаграмме приведенной ниже в наш отчет должны попасть процессы А4.3.2, А4.3.1.4 и А1.1.



Решение

Для решения данной задачи мы должны создать последовательно 4 привязки типа Список:

  • Связи процесса с событием Диаграмма
  • Связи события с процессом Диаграмма
  • Связи процесса с процессом Диаграмма (с выбранным параметром - Процесс исходящий)
  • Связи процесса с процессом Диаграмма (с выбранным параметром - Процесс входящий)

После чего все привязки вывести в одну таблицу за счет использования опции настройки привязки Объединить результат с предыдущей.

При этом на все 4 привязки создается и накладывается фильтр, отбирающий процессы, которые не являются потомками текущего.

Пошаговое решение задачи приведено в следующем видео-ролике:



Внимание!

Собственные отчеты и фильтры рекомендуется хранить в соответствующих папках: Пользовательские отчеты и Пользовательские фильтры.

Пример данного отчета можно загрузить по ссылке.
Пример отчета создан/протестирован для базы версии 4.0.3.0 и релиза программы 4.0.5655.
Ознакомиться со списком релизов можно в соответствующем обзоре.
Обновление программы до последнего релиза проводится в рамках технической поддержки.

пятница, 5 июня 2015 г.

Одна история автоматизации

Жила-была одна компания. Она кое-что продавала, тем и жила. Что значит кое-что продавать? Это значит, что сначала кое-кто кое-что куда-то отвозит, а потом одна из девочек компании выставляет кое-кому счет, после чего компании на счет приходят деньги. Профит.

И была в этой компании проблема с дебиторской задолженностью. Это когда кое-что кое-куда отвезли, но денег за это компания не получила. То ли девочка счет кое-кому не отправила, то ли кое-кто его не получил, а, может, кое-кто переправил его внутрь своей компании, и он где-то там и сгинул в корпоративных недрах.

Естественно, руководство такая ситуация не радовала. И конечно же ситуация с дебиторской задолженностью отличалась от девочки к девочке: кто-то умел записывать что и как, а кто-то продалбывал, надеясь, что там не продолбают. Те девочки, у кого не было проблем с дебиторкой справлялись с этим просто – они все аккуратно записывали: статус счетов отслеживали в своей ексельке, а действия по напоминаниям и звонкам в своем списке задач. Руководство посмотрело на эту ситуацию и решило обобщить опыт успешных девочек на всех остальных…

Все остальные девочки посмотрели, как успешные девочки используют ексельки и начали ворчать, что, мол, не удобно так, да и вообще инструмент нужен хороший. Это же не серьезно так обзванивать своих клиентов по ексельке... Девочкам поддакивал умный ИТ-менеджер, кто уже видел дорогущую систему учета счетов от одного вендора и всячески настаивал на ее внедрении. Руководство сначала говорило, что зачем вам эта система, когда долги и так видны, а должников можно просто вести в ексельке и периодически их обзванивать. Однако под натиском нытья неуспешных девочек и ИТ-менеджера руководство быстро сдалось и выделило бюджет на внедрение дорогущей системы учета счетов от одного вендора.

Прибежали вендорские мальчики, писали всякие требования-шмебования, колдовали в серверной, рассылали всем графики-отчеты и, превысив бюджет в 2.5 раза (как того требует вендорский этикет) кое-как запустили систему учета счетов. Система, надо заметить, удалась. Работать с ней было на редкость удобно, работала она быстро, графики рисовала красивые. Все хорошо! Только вот дебиторская задолженность не снизилась… Система хоть и умела напоминать по электронной почте должникам, но спам-фильтры и раздолбайство свели на нет все ее усилия.
Руководство оказалось слегка разочарованным и пришло с этой проблемой к венору. Мол, как так, была же цель проекта: «снизить дебиторскую заолженность», а она не снижена. Что делать-то?

Вендор в беде не бросил, он же был очень профессиональный вендор. Обученные мальчики за небольшую дополнительную плату разработали модуль к системе, который выгружал контакты должников в ексельку... Чтобы неуспешные девочки могли эту ексельку брать и должников обзванивать…

Источник.

среда, 13 мая 2015 г.

О методах контроля исполнения бизнес-процессов.

Правила разработки чек-листа
1. Делает тот, кто лучше других знает процесс и возможные ошибки.
2. Краткость (не более 6-8 пунктов)
3. Одна страница.
4. Два шрифта, не более.
5. Краткость и однозначность формулировок.
6. Удобное исполнение (блокнот, планшет, табло).
7. Обязательная валидация чек-листа.
8. Периодический пересмотр.


среда, 6 мая 2015 г.

Цитаты

Владимир Репин:
При выборе нотации полезно обратить внимание на следующее. Если описание процессов делается для создания регламентирующих документов, то схемы процессов должны быть просты и интуитивно понятны сотрудникам организации, информативны при минимальном наборе используемых графических символов.

вторник, 21 апреля 2015 г.

Всем, у кого так и не дошли руки :) или есть желание освежить в памяти основные моменты бестселлера по стратегическому менеджменту - посвящается подготовленный нами краткий конспект по книге "Стратегия голубого океана": основные тезисы, примеры, ссылки на практику + анекдот в качестве бонуса :)


суббота, 18 апреля 2015 г.

Сколько времени уходит на согласование документа?

Интересную статистику собрала компания 1С-Битрикс, изучая процесс согласования документа в различных компаниях.
По сути перед нами наглядная картинка, которая, в зависимости от размера компании, дает понимание:
1. Потребности в описании и автоматизации бизнес-процессов.
2. Величины потенциального эффекта от формализации и автоматизации.







Источник: http://www.mymanager.com.ua/info/fact.php

среда, 8 апреля 2015 г.

Правильно сформулированная задача - залог успеха :)



Взял старик-кузнец ученика.
Первый урок:
- Ты меня слушай, да запоминай. Мне уж недолго осталось, помру - кузнецом будешь. И точно делай, что я скажу.
Вот щас я подкову из огня на наковальню положу, и как кивну головой - ты бей по ней молотом.

И стал ученик сразу же кузнецом.

понедельник, 6 апреля 2015 г.

Business Studio для ВУЗов

На нашем канале опубликован видео-доклад Игоря Лозовицкого  "Бизнес-архитектура. От учебного курса до главной профессии на предприятии".

Структура доклада:
  • Логика построения курсов обучения
  •  Учебные курсы
  •  Практическая работа в ПП «Business Studio»
  •  Практикум: Проект по регламентации бизнес-процессов
  •  Практикум: Проект по разработке и внедрению СМК
Доклад будет интересен, как преподавателям ВУЗов и студентам, так и тем, кто задумывается об организации проекта по описанию бизнес-процессов в компании.

В докладе Игорь рассматривает:
  • Программы обучения для ВУЗов
  • Теорию моделирования
  • Практические аспекты моделирования в среде Business Studio
  • Обзор реального проекта по описанию бизнес-процессов
  • Обзор реального проекта по разработке СМК
Смотрим доклад:

Быстрые ссылки (открывается в соответствующем месте доклада):
Логика построения курса
Пример учебной программы
Корпоративная архитектура
Практическая работа в Business Studio
Проект описания бизнес-процессов в Наноэлектро
План-график проекта описания бизнес-процессов
Проект по разработке СМК в Наноэлектро
Ответы на вопросы

Презентация доклада:

воскресенье, 29 марта 2015 г.

Сет Годин. Девять типов клиентского сервиса


Сет Годин, различает девять типов клиентского сервиса, каждый из которых напрямую связан с целями компании. Вот они:
  1. Сервис исключительного качества как стратегическое преимущество. Мы предоставляем услуги так, как другие не могут, и этим выгодно отличаемся. Клиенты узнают, заметят, и к нам побегут, потому что для них это важно. Примеры в мире: Virgin, Amazon, Zappos. Примеры в России: Тинькофф-банк (других, извините, не знаю).
  2. Продажа не очень дорогих товаров и услуг в промышленных масштабах. Примеры: McDonalds, KFC и прочие сети быстрого питания. Всё, что касается стандартных запросов, отрабатывается исключительно оперативно и качественно. Многие нестандартные вопросы либо ставят персонал в тупик, либо просто игнорируются.
  3. Минимальные издержки на взаимодействие с клиентами, так как предоставляемые услуги чётко специфицированы и, как правило, недороги. Примеры: большинство технологических компаний в области хостинга и Интернет-услуг. Ожидания клиентов в целом не высоки. Вот тариф, вот что в него входит, вот форма заказа, оплата ежемесячно. Все вопросы — в FAQ, который не очень-то и подробен. Кому не нравится — ищите сервис получше, но все они одинаковые, нет смысла время терять.
  4. Максимальное завышение ожиданий клиента и предоставление услуг, которые превосходят даже такие высокие ожидания. Пример: Apple Genius Bar. Конечно, так можно работать только в очень узкой нише, имея очень чёткий фокус, иначе расходы станут катастрофически большими. И задача такого сервиса — привлечение ещё большего числа клиентов через пресловутый вау-эффект.
  5. Плотный и постоянный контакт с клиентами, создающий их вовлечённость. Пример: Basecamp (теперь и продукт, и компания). Да, сам продукт не обладает многими вроде бы нужными функциями, но компания очень прозрачна. От принципов работы до технологий — всё постоянно демонстрируется, всё разъясняется, мнение клиентов воспринимается серьёзно.
  6. Снижение негатива, который уже идёт от клиентов. Это не столько выбор компании, сколько ситуация, в которую компания уже попала. Сет говорит, что выбраться из такой ямы удаётся очень немногим, так как попадают в неё в основном крупные предприятия, а замечают попадание слишком поздно.
  7. Разным клиентам — разный сервис. Отдельная группа клиентов получает услуги высшего качества (назовём их VIP), рассказывая о них своим знакомым, друзьям, читателям блогов и подписчикам в Инстаграме. Другие клиенты получают услуги попроще, но они уже ассоциируют себя с группой VIP и компанией класса "премиум", так что выпендриваться не станут.
  8. Снижение расходов на обслуживание клиентов до уровня "чуть ниже, чем у ближайших конкурентов". Компании такого рода расценивают обслуживание клиентов как способ потратить деньги, а не заработать. А раз так, то тратить нужно как можно меньше, но чтобы от конкурентов отличаться не сильно, чтобы клиенты не разбегались. Примеры: вся большая тройка сотовых операторов России, я думаю.
  9. Относиться к клиентам так, как мы бы хотели, чтобы относились к нам. Потому что так правильно. Потому что так нужно. Потому что и мы — люди, и клиенты — люди. Такие компании встречаются редко. Пример: любой небольшой семейный ресторанчик в Италии (но не в Риме). 
Источник.

пятница, 13 марта 2015 г.

О потерях

Самый большой вид потерь – это делать хорошо то, что вообще не стоило делать.

Мои любимые ошибки. Сергей Котырев

Сергей Котырев, основатель и генеральный директор UMI.ru
Однажды меня попросили сделать доклад на тему «Пять моих главных ошибок в менеджменте». Я решил составить список значимых промахов и довольно быстро набрал 41 пункт. Это было слишком много даже для заинтересованного слушателя. Поэтому я решил зафиксировать только те ошибки, которые повторял раз за разом, и те, что «ударили» больнее всего.
Подготовка к тому докладу стала одним из самых полезных дел в моей жизни, принесла несколько прозрений и один катарсис. Доклад в формате публичной исповеди менеджера и собственника вызвал бурный эмоциональный отклик аудитории. Я понял, что мои любимые ошибки ценны не только для меня. Поэтому я решил подготовить заметку для «Секрета фирмы» и систематизировать свои любимые ошибки. Извините, что их так много.
1. Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов.
Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать 100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на 200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолок роста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где 15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста, он может продолжать быстро расти еще много лет.
2. Забывать фиксировать договоренности.
На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают: договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили… На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора.
3. Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес.
На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принято в стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, задачи довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесом и творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов.
4. Терпеть убытки на перспективу.
Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого», зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда ты не мотивирован прибылью, и клиент наверняка останется недовольным. С какой стороны ни подойди — везде минус.
5. Брать совковых сотрудников.
В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в период бурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью.
6. Доверять только личному впечатлению.
Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей, а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он сам о себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, но не умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, что ты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу.
7. Предпочитать трудолюбивых глупцов.
Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый. Данный подход можно применить и в бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умный и трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупых и трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам. Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и брал не блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза и не могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.
Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задача поставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламенты не способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальном бизнесе.
В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моя страсть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения.
8. Считать, что профессионализм важнее лояльности.
Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и есть те, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают.
9. Выпускать процесс найма из-под контроля.
Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, что за странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том, что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, кто их нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальном этапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем». Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшой компании, где меньше 100 сотрудников.
10. Тратить силы на борьбу с недостатками.
У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но не в дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собой и стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств.
Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников ради их достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогда его не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсь заработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все, что-что умею делать, а что-то — нет.
11. Судить по себе.
Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимают друг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у них разные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, который у него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языки могут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.
Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и с не меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-то просто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить время на непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этом смысла. А зря.
У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болтали на различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогда до меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, и он почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответят взаимностью.
12. Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.
Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногда не увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland» Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет право на второй шанс. Но не на третий.
13. Приписывать успехи себе, а провалы — другим.
Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».
Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной, моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоит отказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я сам себе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйти на данный рынок.
14. Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность.
Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.
Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомым с Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги. Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успеха в бизнесе» и т. п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успеть за свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться.
15. Забывать «точить пилу».
Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу. Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым.
Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого. А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишь на конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.
Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеи о работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потом возвращаться и все быстро спиливать.

Источник: http://kommersant.ru/doc/2448713


среда, 4 марта 2015 г.

Команда

Эдвард Деминг.
Командная работа крайне необходима во всей в компании. Она позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других, и каждый может отточить свой ум благодаря вопросам, которые ставят коллеги. К сожалению, ежегодные аттестации и рейтинги разрушают командную работу. Командная работа это рискованный бизнес. Тот, кто старается помочь другим людям, может не получить таких больших личных результатов для представления на ежегодной аттестации, как если бы он работал один.


вторник, 3 марта 2015 г.

Стимул

Интересно, что слово стимул сейчас воспринимается  вполне себе положительно, хотя изначально оно означало острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (лат. stimulus).

Вторник

Интересно, что вторник – это наиболее производительный день рабочей недели.

Исследователи озадачились вопросом производительности сотрудников в течение рабочей недели пришли к выводу, что понедельник – это день раскачивания и подготовки к рабочей недели, то вторник – это ее настоящее начало. Многие сотрудники с самого утра начинают наверстывать упущенное, и к полудню наступает пик их активности.

Британские социологи утверждают, что именно вторник – самый тяжелый день недели, так как уровень его загруженности – максимальный. Но с точки зрения продуктивности, вторник – все-таки, лучший день. Специалисты полностью включены в рабочий процесс, нацелены на результат, работают в рамках своих планов и приоритетов.

понедельник, 2 марта 2015 г.

FitSM

Для организаций федеративного типа разработан новый ИТ-стандарт - FitSM.
Стандарт представляет собой упрощенную бесплатную версию ITSM.
Доступен на сайте для скачивания
http://www.fedsm.eu

Система стандартизации бизнес-процессов компании

Владимир Репин, как всегда обстоятельно и методично рассматривает систему стандартизации бизнес-процессов компании. Статья позволяет сформировать системный взгляд и оценить уровень своей компании.
Читаем:
http://www.finexpert.ru/view/standartizatsiya_biznes_protsessov_urovni_razvitiya_sistemy/889

И смотрим:



«Процессный подход» VS «Управленческий»

Презентация Виталия Елиферова с конференции «РЕФ-2015/1. Управление бизнес-процессами», 27 февраля 2015 г.


четверг, 26 февраля 2015 г.

О командах, самоуправлении и цене эксперимента



В начале 1990-х гг. одна из ведущих гостиничных компаний поставила эксперимент, заменив традиционную функцию менеджмента на систему самоуправляемых команд. Эта мысль принадлежала члену высшего руководства, чьи бесконечные идеи принимались только потому, что он умел их правильно презентовать. Он рисовал в своем воображении отель, управляемый командами. В каждую команду должно было входить определенное количество горничных, швейцаров, коридорных, рабочих службы поддержки и официантов. Члены команды должны были самостоятельно управлять рабочим процессом, составляя график работы, распределяя обязанности и поддерживая дисциплину. Премии давались покомандно, что стимулировало взаимную поддержку ее членов. Каждый мог получить прибавку к зарплате только после того, как научится справляться с другими функциональными ролями в команде. Чем больше функций, тем выше жалованье.
Предполагалось, что таким образом стимулируется стремление каждого работника к росту. Вся система находилась под надзором двух менеджеров, в чьи обязанности входило не управление людьми, а только контроль за правильным функционированием командной структуры. Это был восхитительный план… с одним-единственным недостатком: он не сработал.
Как это и ожидалось от хороших работников, им понравилась идея о взаимной поддержке, но «командная» система привела их в замешательство. Лучшие горничные отказывались идти в регистраторы. Регистраторы не желали сервировать столы, а официанты впадали в панику, оказываясь у стойки администратора, и с ужасом наблюдали, какой кавардак творят клерки, разнося подносы. Все чувствовали себя не на своем месте. Никто не понимал, чего от него ждут. Поскольку оценивалась работа команды в целом, никто не чувствовал себя ни за что ответственным. Возникали споры, клиенты жаловались, а немногочисленные менеджеры, которые должны были просто посвящать новичков в суть каждой функции, метались туда-сюда, улаживая постоянно вспыхивающие конфликты.
Это был настоящий бедлам. Автор идеи всеми силами пытался ее спасти, но ничто не помогло. В итоге отелю пришлось вернуться к традиционной системе, а саму компанию пришлось продать. Цена эксперимента оказалась непомерно высока.
К сожалению, подобная судьба ожидает большинство компаний, сделавших опрометчивый выбор. Нельзя перепоручать роли (в том числе и роль «катализатора») тем, кто по определению не способен с ними справиться. Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник…

Отсюда
http://www.management.com.ua/books/view-books.php?id=731

понедельник, 23 февраля 2015 г.

Улыбаемся и вдохновляемся :)

Некоторые факты:
75% из нас, приходя на работу в понедельник до 11 часов утра не улыбаются.

Согласно опросам 27% начальников думают, что их работники вдохновлены фирмой. И согласно тем же опросам на самом деле только 4% сотрудников согласились с этим утверждением.

понедельник, 16 февраля 2015 г.

На вопрос журналистов, как руководителю крупной корпорации
всегда удается принимать правильные стратегические решения,
его пресс-секретарь ответил:
— В первую очередь — это полное использование интеллектуальных и информационных преимуществ крупного бизнеса.
Кадры у нас лучшие в отрасли, привлекаем ведущих консультантов.
И только после супертщательного анализа ситуации шеф бросает монетку, чтобы окончательно выбрать стратегию.

воскресенье, 15 февраля 2015 г.

Шесть принципов стратегического позиционирования по Портеру.

Стратегия должна:

1. Иметь правильную цель: правильная стратегия должна иметь своей целью получение экономической выгоды. Экономическая выгода присутствует, когда потребитель готов заплатить за продукт больше, чем затраты на его производство. Если целью ставится завоевание доли рынка или объем продаж, за которыми, предположительно, последует прибыль, то стратегии, как правило бывают неудачными. То же случается, когда во главу стратегии ставятся желания инвесторов.

2. Помогать компании предложить ценность или выгоды, отличающие ее от конкурентов: стратегия в этом случае не является ни поиском универсального средства для победы над конкурентами, ни попыткой быть всем для любого покупателя. Она определяет путь конкурентноспособности, в процессе которого компания предлагает уникальную ценность, проявляющуюся либо в особенном сочетании использований или для особенного сочетания потребителей.

3. Отражаться в определенной цепочке ценностей: для получения конкурентного преимущества компания должна или делать нечто другое, чем конкуренты, или делать то же, что делают конкуренты, но по-другому. Компания должна конфигурировать процесс производства, логистику, обслуживание, маркетинг, управление персоналом и прочее другим образом, нежели ее конкуренты и все эти действия должны быть настроены в унисон с уникальным предложением, которое делает компания. Если же компания занимается копированием лучшего, существующего в своей отрасли, то очень скоро она станет такой же как все остальные и будет затруднительно приобрести конкурентное преимущество.

4. Подразумевать отказ от всего лишнего: компания должна отказаться от некоторых черт своего продукта, сервиса или деятельности, с тем, чтобы сохранить свою уникальность. Попытка быть всем для всех потребителей почти гарантировано приводит к уничтожению уникальности и конкурентного преимущества.

5. Определять, как все элементы того, что делает компания, соединяются вместе: все виды деятельности должны усиливать друг друга. Конкуренты могут скопировать один вид деятельности вашей компании, но скопировать весь комплекс будет затруднительно, что даст компании конкурентное преимущество. Отдельные изменения в деятельности компании могут быть легко скопированы.

6. Иметь преемственность направлений деятельности: компания должны придерживаться выбранного курса, даже если это будет означать отказ от некоторых открывающихся возможностей. Без преемственности направления деятельности будет очень трудно выработать уникальные навыки и знания работников и создать сильный бренд и устойчивую репутацию среди потребителей. Частые перестройки в компании обычно свидетельствуют об отсутствии стратегического видения, постоянные улучшения работы компании необходимы, но они должны осуществляться в русле выбранной стратегии компании.

вторник, 10 февраля 2015 г.

Формула эффективности команды
Мы пахали — сказала муха, сидящая на ухе у лошади.

Работа в команде очень важна.
Она позволяет свалить вину на другого.
Восьмое правило Фингейла.

В 1913 г. Максимилиан Рингельман, французский профессор сельскохозяйственной инженерии поделился результатами своих исследований продуктивности работы в группе.
Поводом для исследований послужило наблюдение за студентами, которые при решении групповых задач показывали худшее качество решений.
Рингельмана заинтересовал вопрос эффективности работы команды, и он провел ряд экспериментов с подниманием тяжестей и по перетягиванию каната. В ходе экспериментов выяснилось интересная закономерность: по мере увеличения количества участников группы, происходит постепенное снижение индивидуальных вкладов в итоги групповой работы.
Так при увеличении группы с 1 до 12 человек, средние усилия, прилагаемые каждым человеком уменьшались в среднем на 10%. Т.е. получается, что чем больше исполнителей одного задания, тем ниже их эффективность и меньше их личный вклад в общее дело.
Систематизировав данные, Рингельман вывел следующую формулу:
С = 100 — 7*(К-1)
где С – средний результат группы в процентах, а К – количество участников группы.
За 100% взят идеальный результат, который можно было бы получить, если бы задание выполнял каждый участник по отдельности.


Люди с опытом работы в команде, и энтузиасты безусловно поддержат данную идею, скептики, скорее всего, усомнятся.
С точки зрения скептика у формулы есть проблема: она недостоверна для групп с количеством участников более 15. Как следствие, получается, что группы с большим количеством участников абсолютно неэффективны и не могут существовать. При этом всем известны вполне себе успешно существующие организации с тысячами сотрудников.
Нюанс заключается в том, что, в данном случае, нужно говорить не о количестве сотрудников в организации, а о группе людей, которые объединены решением одной задачи.
При этом, в рамках данной задачи:
1. Нет четко распределенной ответственности: задача поручена всем участникам. Здесь и проявляется эффект хорошо известный в социологии, когда человек не чувствуя персональной ответственности полагается на других участников группы.
2. Не определен ответственный за достижение результата группой (владелец).
3. Не проведена работа по индивидуальной мотивации участников группы.
В таком случае, вполне может быть, что эффективность решения задач группой людей из 15 человек близится к нулевой. Да и мало кто будет пытаться так решать задачу.
С учетом вышеперечисленных предпосылок, мы скорее всего и будем наблюдать эффект падения индивидуальной эффективности.
Следствия просты, а выводы известны большинству управленцев. При постановке задач группе людей нужно:
1. Распределять и фиксировать индивидуальную ответственность.
2. Контролировать мотивацию исполнителей.
3. Обеспечивать эффективную коммуникацию между участниками группы.
А, ну да, конечно же в жизни всегда есть место индивидуальному подвигу, и формула данный момент не учитывает :)

Источник: http://www.mymanager.com.ua